Kolumni | Yritykset haluavat innovaatioita, mutta eivät uusia kysymyksiä
Yritykset investoivat teknologiaan, innovaatioihin ja kehityshankkeisiin. Silti niiden suurin uudistumisen este saattaa löytyä paljon lähempää: tavasta, jolla ne määrittelevät ratkaistavat ongelmat.
KUVITELLAAN yritys, jonka asiakaspalvelu on ruuhkautunut. Johto päättää tehostaa toimintaa. Prosesseja virtaviivaistetaan, käyttöön otetaan tekoälyavustaja ja vasteajat lyhenevät. Mittarit näyttävät vihreää. Hanke on onnistunut.
Mutta miksi asiakkaat alun perin ottivat yhteyttä? Ehkä tuotteen käyttöönotto on epäselvä, laskutus vaikeasti ymmärrettävä tai palvelu ei vastaa asiakkaan odotuksia.
Yritys on käyttänyt rahaa ja resursseja tehostaakseen ongelman käsittelyä, vaikka sen olisi ehkä pitänyt poistaa koko ongelma.
Tällaiset tilanteet kiinnostavat minua strategisessa muotoilussa. Olemme usein hyvin taitavia ratkaisemaan ongelmia, mutta paljon huonompia pysähtymään sen äärelle, mistä ongelma oikeastaan syntyy.
Kuka päätti, mitä olemme ratkaisemassa?
Olen työssäni huomannut, kuinka usein kehityshankkeet alkavat valmiiksi määritellystä ratkaisusta. Tarvitsemme uuden verkkopalvelun. Käyttöliittymä pitää uudistaa. Myynti tarvitsee lisää liidejä.
Näissä toimeksiannoissa ei välttämättä ole mitään väärää. Ongelma on siinä, että ne sisältävät jo oletuksen ratkaisun suunnasta.
Jos myynti ei kasva, lisäämmekö liidien määrää vai tutkimme, miksi nykyiset asiakkaat eivät osta? Entä jos varsinainen ongelma on liiketoimintamallissa, hinnoittelussa tai siinä, ettei yrityksen tarjoama arvo ole asiakkaalle riittävän selvä?
Muotoilussa puhutaan paljon ongelman määrittelystä. Itse ajattelen, että myös kysymys pitää suunnitella. Se määrittää, mitä lähdemme tutkimaan ja mitä jätämme tarkastelun ulkopuolelle.
Jos kysymme, miten nykyisestä tuotteesta tehdään parempi, saamme todennäköisesti paremman version nykyisestä tuotteesta. Jos kysymme, miksi tuotteen pitää ylipäätään olla olemassa, saatamme löytää kokonaan uuden liiketoiminnan.
Entä jos lähtöoletus on väärä?
First principles -ajattelu lähtee siitä, että ongelma puretaan sen perustaviin tosiasioihin ja oletuksiin. Mitä tiedämme varmasti? Mitä pidämme totena vain siksi, että olemme tottuneet toimimaan tietyllä tavalla? Mitkä ratkaisut ovat jääneet elämään, vaikka niiden alkuperäiset perusteet ovat kadonneet?
Tällainen tutkiminen kuuluu strategisen muotoilun ytimeen.
Muotoilun tehtävä ei rajoitu parempien tuotteiden, palveluiden tai kokemusten suunnitteluun. Hyvä muotoilu alkaa siitä, että ymmärretään, millaisille oletuksille ja ajattelumalleille yrityksen nykyinen toiminta perustuu. Muotoilija tekee tätä tutkimista joko itsenäisesti tai yhdessä organisaation kanssa. Se on osa hänen työtään, vaikka sitä ei erikseen toimeksiannossa pyydettäisi.
Joskus kiinnostavimmat mahdollisuudet löytyvät vasta, kun nykyistä toimintamallia ei enää pidetä lähtökohtana.
Tekoäly tekee tästä erityisen ajankohtaista. Pystymme tuottamaan konsepteja, analyysejä, käyttöliittymiä ja toimivia prototyyppejä nopeammin kuin koskaan. Samalla voimme käyttää valtavasti energiaa ratkaisuihin, joiden tarpeellisuutta emme ole kunnolla arvioineet.
Kun vastausten tuottaminen halpenee, kysymysten laadun merkitys kasvaa.
Kenellä on varaa ajatella uudelleen?
Olen viime aikoina pohtinut ristiriitaa, joka näkyy erilaisten yritysten kanssa työskennellessä.
Organisaatiot, joilla olisi parhaat resurssit perustavanlaatuiseen tutkimiseen ja uudelleenajatteluun, saattavat olla kaikkein haluttomimpia tekemään sitä. Niiden liiketoiminta, rakenteet ja päätöksenteko ovat rakentuneet nykyisen toimintamallin ympärille. Sen kyseenalaistaminen voi uhata paljon muutakin kuin yksittäistä kehityshanketta.
Pienissä yrityksissä ja uusissa hankkeissa tilanne voi olla päinvastainen. Halua haastaa oletuksia löytyy, koska mitään vakiintunutta ei välttämättä ole vielä puolustettavana. Mutta aikaa, rahaa ja osaamista perusteelliseen tutkimiseen on rajallisesti.
En ajattele, että startupit olisivat lähtökohtaisesti innovatiivisempia tai suuret yritykset kyvyttömiä uudistumaan. Molemmissa voi olla sama ongelma eri syistä.
Tutkiminen jää helposti välittömien tavoitteiden jalkoihin.
Kyse on lopulta siitä, kuinka paljon organisaatio sietää epävarmuutta ja onko sillä valmiutta muuttaa suuntaa myös silloin, kun nykyinen liiketoiminta toimii.
Kuinka moni yritys olisi valmis hyväksymään kehityshankkeen, jonka ensimmäinen tulos on havainto siitä, että koko alkuperäinen toimeksianto oli väärä?
Muotoilu mukaan ennen kuin suunta on päätetty
Suomalaisissa yrityksissä olisi mielestäni paljon enemmän käyttöä muotoilulle kuin mitä sille nykyisin annamme.
Muotoilu tulee edelleen liian usein mukaan vasta, kun liiketoiminnalliset tavoitteet, teknologiset ratkaisut ja kehityksen suunta on jo päätetty. Silloin siltä odotetaan toteutusta, vaikka sen suurin arvo olisi saattanut syntyä jo aikaisemmin.
En tarkoita, että muotoilijan pitäisi päättää yrityksen strategiasta. Mutta muotoilun pitäisi olla mukana tutkimassa niitä kysymyksiä, joiden pohjalta strategisia päätöksiä tehdään.
Tämä asettaa vaatimuksia myös muotoilijoille. Liiketoimintaa, teknologiaa ja organisaatioiden toimintaa on ymmärrettävä. Luovuus on yksi työkalu muiden joukossa. Olennaisempaa on ymmärtää ympäristöä ja järjestelmää, jossa sitä käytetään.
Muotoilun luovuus ei ole liiketoiminnasta irrallinen itseisarvo. Sen pitää tuottaa jotain, jonka vaikutuksia voidaan arvioida ja lopulta myös mitata. Oli lopputuloksena sitten tuote, palvelu, toimintamalli tai uusi liiketoiminta.
Haluaisin rohkaista yrityksiä hyödyntämään muotoilua jo siinä vaiheessa, kun ei vielä tiedetä, mitä pitäisi suunnitella. Antamaan tilaa tutkimiselle, kyseenalaistamiselle ja vaihtoehtoisille tavoille nähdä oma liiketoiminta.
Ehkä seuraava merkittävä innovaatio ei synny uuden vastauksen löytämisestä, vaan siitä, että uskallamme vihdoin vaihtaa kysymystä.
KIRJOITTAJA
Otso Lindfors on strateginen muotoilija, yrittäjä, mentori ja opettaja sekä Apxt Venture Studion ja Aihu Agencyn perustajia. Hän työskentelee Suomessa ja kansainvälisesti, muotoilun, teknologian, liiketoiminnan ja tulevaisuusajattelun rajapinnoilla. Lindforsia kiinnostaa erityisesti se, mitä tapahtuu, kun muotoilun kohteena ei nähdä vain tuotetta, vaan myös sitä ympäröivä järjestelmä, organisaatio ja toimintaympäristö.
