Kolumni | Pilkoimme yrityksen osiin, ja ihmettelemme, miksi asiakaskokemus on rikki
Asiakas ei kohtaa organisaatiokaaviota. Hän kohtaa yhden yrityksen, vaikka tuote, palvelu, brändi, teknologia ja asiakaskokemus olisi suunniteltu eri puolilla organisaatiota.
YRITYKSET ovat vuosikymmeniä kehittäneet tehokkuuttaan erikoistumalla. Samalla olemme rakentaneet organisaatioita, joissa jokainen vastaa omasta osastaan, mutta kokonaisuus ei välttämättä kuulu kenellekään.
Kun yritys kehittää uuden tuotteen, yksi kumppani voi vastata teollisesta muotoilusta, toinen brändistä, kolmas verkkopalvelusta ja neljäs markkinoinnista. Teknologia kehitetään omassa tiimissään, valmistus tapahtuu ehkä toisella mantereella ja myynti tulee mukaan siinä vaiheessa, kun tuotteen pitäisi jo olla valmis markkinoille.
Jokainen voi tehdä oman työnsä erinomaisesti ja silti lopputulos voi olla huono. Silloin ongelma ei välttämättä ole osaamisessa, vaan siinä, miten osaaminen on järjestetty.
Asiakas ei kohtaa organisaatiokaaviota
Erikoistuminen on tehokas tapa ratkaista monimutkaisia ongelmia. Kun osaamisalue rajataan tarkasti, siinä voidaan päästä hyvin syvälle. Siksi yritykset jakautuvat toimintoihin ja siksi niiden ympärille on syntynyt erikoistuneiden toimistojen, konsulttien ja teknologiakumppaneiden verkosto.
Asiakas ei kuitenkaan kohtaa tätä rakennetta. Hän kohtaa tuotteen, pakkauksen, käyttöliittymän, verkkokaupan, markkinoinnin, toimituksen ja asiakaspalvelun. Hänelle ne eivät ole eri vastuualueita. Ne ovat sama kokemus.
Jos nämä osat on suunniteltu erillään toisistaan, niiden väliset rajat alkavat helposti näkyä. Brändi lupaa jotakin, mitä tuote ei aivan lunasta. Käyttöliittymä toimii eri logiikalla kuin fyysinen tuote. Markkinointi rakentaa mielikuvaa, jota asiakaspalvelu ei pysty ylläpitämään. Silti yksittäistä virhettä voi olla vaikea osoittaa. Jokainen osa voi olla itsessään hyvin tehty ja silti kokonaisuus vain ei toimi.
Tietojenkäsittelytieteilijä Melvin Conway havaitsi jo 1960-luvulla, että organisaatioiden rakentamat järjestelmät alkavat muistuttaa niiden omia kommunikaatiorakenteita. Ajatus tunnetaan Conwayn lakina. Muotoilun näkökulmasta tässä on jotakin olennaista: organisaatiokaavio tulee ennemmin tai myöhemmin näkyviin myös tuotteessa.
Tuotteen lisäksi pitäisi suunnitella kenttää
Oma käsitykseni muotoilusta on viime vuosina rakentunut yhä enemmän tuotteen ja sitä ympäröivän kentän ympärille. Tuote ei ole irrallinen objekti.
Ajatellaan sähköautoa. Voimme suunnitella auton muodon, sisätilan ja käyttöliittymän. Mutta käyttäjälle tuote ei lopu auton koriin. Siihen kuuluvat ohjelmisto, sovellus, lataaminen, huolto ja infrastruktuuri. Kun tarkastelun resoluutiota kasvatetaan, auton ympärille alkaa piirtyä kokonainen kenttä. Jossain vaiheessa kysymys ei enää ole siitä, miten auto pitäisi suunnitella, vaan siitä, mitä kaikkea meidän oikeastaan pitäisi suunnitella. Kun tarkastelun resoluutiota kasvatetaan edelleen, näkyviin tulevat myös ihmiset, jotka auton valitsevat, yritys joka sen valmistaa, liiketoimintamalli joka tekee sen mahdolliseksi sekä järjestelmät, joiden kautta se myydään, rahoitetaan, huolletaan ja aikanaan poistuu käytöstä. Auto ei muuttunut. Se, mitä pidän suunnittelun kohteena, muuttui.
Sama pätee digitaaliseen palveluun, tekoälytuotteeseen tai kokonaisen yrityksen asiakaskokemukseen. Mitä kauemmas tuotteen välittömästä rajasta katsomme, sitä enemmän näemme siihen vaikuttavia suhteita, riippuvuuksia ja rakenteita. Siksi olen alkanut ajatella, että myös tätä tuotetta ympäröivää kenttää pitäisi kohdella suunnittelukohteena.
Kun resoluutiota kasvatetaan, käy yhä vaikeammaksi sanoa, missä tuote loppuu ja sen ympärillä oleva järjestelmä alkaa. Siksi ajattelen, että myös tätä kenttää pitäisi pystyä käsittelemään suunnittelukohteena.
Väärä rajaus tuottaa oikeita ratkaisuja väärään ongelmaan
Tästä seuraa käytännössä jotain varsin yksinkertaista. Muotoilussa puhutaan paljon ongelmanratkaisusta. Minusta sitä ennen tehdään kuitenkin tärkeämpi päätös: päätetään, mikä ongelma oikeastaan on. Jos kysymme, millainen käyttöliittymä meidän pitäisi suunnitella, saamme käyttöliittymän. Jos kysymme, millainen tuote meidän pitäisi rakentaa, saamme tuotteen. Entä jos ongelma ei olekaan kummassakaan?
Ongelma voi piillä organisaation toimintatavassa, liiketoimintamallissa, teknologiavalinnassa tai siinä, miten yritys ylipäätään ymmärtää asiakkaansa. Hyvä vastaus väärään kysymykseen on edelleen väärä vastaus.
Tässä first principles -ajattelu ja muotoilu tulevat lähelle toisiaan. Sen sijaan, että hyväksyisimme meille annetun suunnitteluongelman sellaisenaan, meidän pitäisi välillä purkaa se takaisin lähtöoletuksiinsa.
Mitä olemme oikeastaan yrittämässä saada aikaan? Miksi tämä ongelma on olemassa? Mitkä oletukset olemme jo ehtineet hyväksyä tosiasioina? Ja ennen kaikkea: olemmeko edes suunnittelemassa oikeaa asiaa?
Jonkun täytyy nähdä kokonaisuus
Tekoäly tekee tästä kysymyksestä entistä kiinnostavamman. Monet aiemmin vahvaa erikoisosaamista vaatineet toteuttavat tehtävät nopeutuvat. Kuvia, tekstiä, käyttöliittymiä, ohjelmistoja, analyysejä ja konsepteja voidaan tuottaa murto-osassa aikaisemmasta ajasta.
Asiantuntijuus ei tämän vuoksi katoa. Mutta sen rinnalle nousee toinen kyky: asioiden välisten yhteyksien näkeminen. Muotoilijan ei tarvitse osata kaikkea. Hänen pitäisi kuitenkin pystyä vaihtamaan tarkastelutasoa. Välillä on katsottava yksityiskohtaa, välillä tuotetta. Sitten on ehkä astuttava vielä kauemmas ja katsottava liiketoimintaa, organisaatiota tai koko järjestelmää, jossa tuote toimii. Samalla tavalla tulisi myös yritysten kyetä vaihtamaan tarkastelutasoa.
Olemme pitkään hallinneet monimutkaisuutta pilkkomalla kokonaisuuksia pienempiin osiin. Se on ollut välttämätöntä ja on sitä edelleen. Mutta samalla syntyy sokea piste. Osilla on omistajat. Niiden välisillä suhteilla ei välttämättä ole. Juuri tässä näen muotoilulle nykyistä suuremman tehtävän.
Ehkä muotoilun seuraava askel ei olekaan uusi erikoisala, vaan kyky nähdä erikoisalojen yli. Muotoilun seuraava askel onkin kyky kysyä, mikä oikeastaan on suunnittelun kohde, ennen kuin alamme suunnitella sitä. Sillä joskus tärkein muotoilupäätös tehdään jo ennen ensimmäistä luonnosta: mihin vedämme suunnittelukohteen rajat?
Silloin muotoilu ei ole vain tuotteiden tai palveluiden suunnittelua. Se on tapa nähdä ennen kuin toimimme. Kysymys määrittää suunnan. Kenttä määrittää tarkastelun rajat. Resoluutio määrittää, kuinka paljon pystymme näkemään. Muotoilu muuttaa tämän ymmärryksen toiminnaksi.
KIRJOITTAJA
Otso Lindfors on strateginen muotoilija, yrittäjä, mentori ja opettaja sekä Apxt Venture Studion ja Aihu Agencyn perustajia. Hän työskentelee Suomessa ja kansainvälisesti, muotoilun, teknologian, liiketoiminnan ja tulevaisuusajattelun rajapinnoilla. Lindforsia kiinnostaa erityisesti se, mitä tapahtuu, kun muotoilun kohteena ei nähdä vain tuotetta, vaan myös sitä ympäröivä järjestelmä, organisaatio ja toimintaympäristö.
