Työntekijäkokemus muotoilun kohteena

Julkaistu 11.8.2026

Lue tiivistelmä

• Työntekijäkokemus on strateginen kilpailutekijä. Se vaikuttaa henkilöstön sitoutumiseen, asiakaskokemukseen ja organisaation liiketoiminnalliseen menestykseen.
• Kokemus syntyy arjen kokonaisuudesta. Rekrytointi, perehdytys, johtaminen, työprosessit, kehittymismahdollisuudet ja organisaatiokulttuuri muodostavat työntekijäkokemuksen koko työsuhteen aikana.
• Palvelumuotoilu kääntää kehittämisen lähtökohdan työntekijään. Haastattelut, havainnointi ja työpajat auttavat ymmärtämään työntekijöiden tarpeita, motivaatiota ja arjen todellisuutta.
• Ensin ymmärretään ongelma, sitten kehitetään ratkaisuja. Palvelumuotoiluprosessissa nykytila ja juurisyyt tunnistetaan ennen ideointia, kokeiluja ja ratkaisujen käyttöönottoa.
• Myös tunteet ovat osa työntekijäkokemusta. Työn sujuvuuden lisäksi kokemukseen vaikuttavat merkityksellisyys, onnistumiset, kohtaamiset ja hyvinvointi.
• Parempi työntekijäkokemus tukee kestävää liiketoimintaa. Palvelumuotoilu auttaa purkamaan siiloja, lisää osallistumista ja sitoutumista sekä kehittää sisäisiä prosesseja tavalla, joka heijastuu myös asiakaskokemukseen ja organisaation tuloksiin.

Työuupumus, hiljainen irtisanoutuminen ja tehottomat prosessit haastavat työntekijäkokemusta monissa organisaatioissa. Työntekijäkokemus vaikuttaa organisaation menestykseen.

TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN kehittäminen ei kuitenkaan ole vain henkilöstöhallinnon kysymys. Palvelumuotoilu tarjoaa kehittämiseen systemaattisen lähestymistavan, jossa lähtökohtana ovat työntekijäymmärrys ja tunnekokemukset.

Työntekijäkokemus on menestystekijä

Työntekijäkokemus on noussut keskeiseksi teemaksi organisaatioiden kehittämisessä, eikä syyttä. Organisaation menestys rakentuu ketjuna, jonka Heskett, Sasser ja Schlesinger muotoilivat jo vuonna 1994 Service-Profit Chain -mallissaan.

Oikein muotoiltu yrityskulttuuri mahdollistaa halutunlaisen työntekijäkokemuksen. Työntekijäkokemus vaikuttaa asiakaskokemukseen ja asiakaskokemus puolestaan asiakasuskollisuuteen ja liiketoiminnan tuloksiin.

Panu Luukka jatkaa ajatusta teoksessaan Yrityskulttuuri on kuningas – mikä, miksi ja miten? (2019) esittämällä, että työntekijäkokemus on keskeisin yksittäinen asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä. Työntekijäkokemus on siis todellisuudessa strateginen kilpailutekijä, ei vain irrallinen henkilöstökysymys.

Hyvä työntekijäkokemus kulkee myös käsi kädessä paremman asiakaskokemuksen kanssa.

Luvut puhuvat puolestaan.

Työntekijäkokemukseen panostaneilla yrityksillä henkilöstön vaihtuvuus vähenee tutkimusnäytön mukaan jopa 40 prosenttia. IBM:n tutkimuksessa työntekijäkokemukseen panostavissa yrityksissä työntekijät antavat 95 prosentin panoksen työhönsä – muissa vastaava luku on vain 55 prosenttia.

MIT:n tutkimuksessa näiden yritysten tulos oli keskimäärin 25 prosenttia korkeampi kuin verrokeilla. Hyvä työntekijäkokemus kulkee myös käsi kädessä paremman asiakaskokemuksen kanssa.

Kun henkilöstö voi hyvin, myös asiakkaat ovat tyytyväisempiä ja uskollisempia. (Hinshaw, Forbes 2020)

Miksi työpaikalla voidaan niin huonosti?

Silti juuri nyt monissa organisaatioissa tilanne on päinvastainen. Työelämän nykytila tekee työntekijäkokemuksen kehittämisestä erityisen ajankohtaista.

Työuupumus ja työkyllästyminen ovat laajasti tunnistettuja ilmiöitä.

Merkittävä osa työntekijöistä kokee, ettei heitä kunnioiteta työpaikalla, moni harkitsee työpaikan vaihtoa ja huomattava joukko kokee työnsä henkisesti raskaaksi. Kiire, työn pirstaleisuus, tehottomat järjestelmät ja huonosti toimivat prosessit kuormittavat arkea.

Samalla keskusteluun on noussut niin sanottu hiljainen irtisanoutuminen, jossa työntekijä pysyy organisaatiossa mutta vetäytyy psykologisesti. Tiitta Vauloksen ajattelussa (Ihminen 2030) korostuu, että työn sujuvuus, merkityksellisyys ja hyvinvointi ovat keskeisiä tulevaisuuden työelämän kysymyksiä.

Työntekijäkokemus syntyy arjen pienistä asioista

Työntekijäkokemus rakentuu koko työsuhteen elinkaaren aikana.

Se alkaa jo rekrytointivaiheesta ja ensimmäisistä kohtaamisista, jatkuu perehdytyksen, johtamisen, arjen työskentelytapojen, kehittymismahdollisuuksien ja organisaatiokulttuurin kautta ja ulottuu aina työsuhteen päättymiseen saakka.

Haastattelututkimuksessa, joka toteutettiin osana Niina Luttisen ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyötä, HR-ammattilaiset korostivat, ettei riitä, että organisaatiossa on yksittäisiä hyviä hetkiä tai etuja. Muistettava ja toimintaan vaikuttava kokemus syntyy sujuvista, selkeistä ja merkityksellisistä arjen prosesseista.

Prosessien tulisi toimia kokonaisuutena niin, että ne tuottavat helpotusta työntekijän arkeen sen sijaan, että ne lisäisivät kuormitusta. 

Palvelumuotoilu kääntää perinteisen asetelman ympäri

Palvelumuotoilu tarjoaa systemaattisen lähestymistavan työntekijäkokemuksen kehittämiseen.

Tim Brownin teoksessa Change by Design (2009) kuvataan muotoiluajattelun kolmea keskeistä näkökulmaa: haluttavuutta, toteutettavuutta ja kannattavuutta. Kehittämisessä ei riitä, että ratkaisu on teknisesti mahdollinen tai taloudellisesti perusteltu, vaan sen on oltava myös ihmisille merkityksellinen ja toivottava.

Palvelumuotoilu yhdistää nämä näkökulmat ajattelumalliksi, prosessiksi ja työkaluvalikoimaksi, jonka avulla voidaan luoda ihmiskeskeisiä toimintatapoja tulevaisuuden haasteisiin.

Perinteisessä kehittämisessä huomio kiinnittyy usein olemassa oleviin järjestelmiin ja siihen, kuinka työntekijät saadaan sopeutumaan niihin.

Palvelumuotoilussa asetelma käännetään toisin päin. Lähtökohtana ovat työntekijät, heidän tarpeensa, motivaationsa ja arjen todellisuutensa. Keskiössä on työntekijäymmärrys, joka rakentuu laadullisten menetelmien, kuten haastattelujen, havainnoinnin ja työpajojen, avulla.

Ajattelutapaa on kuvattu muun muassa teoksessa Palvelumuotoilun bisneskirja (2019), jossa korostetaan ymmärtämisen, osallistamisen ja yhteensovittamisen merkitystä ratkaisujen tarjoamisen sijaan.

Prosessi etenee ymmärtämisestä kokeiluun

Palvelumuotoiluprosessi etenee vaiheittain.

Ensin kartoitetaan ja kuvataan nykytilanne, jotta ymmärretään, missä kipupisteet ja kehitystarpeet sijaitsevat.

Tämän jälkeen tutkitaan ja kiteytetään kerätty tieto, jolloin muodostuu selkeä muotoiluhaaste. Seuraavassa vaiheessa ideoidaan ja kokeillaan erilaisia ratkaisuja, joita testataan kevyesti ennen laajempaa käyttöönottoa. Lopuksi ratkaisut viimeistellään, tuotteistetaan ja niiden juurtumista osaksi arkea tuetaan.

Prosessi pohjautuu niin sanottuun tuplatimanttimalliin, jossa vuorottelevat laaja-alainen näkökulma ratkaisun kehittämiseen ja yksityiskohtaisempi suunnittelu valintoineen. 

Keskeinen periaate on ratkaisulähtöisyyden välttäminen liian varhaisessa vaiheessa.

Muotoilukirjallisuudessa on toistuvasti korostettu, että ennen ratkaisun kehittämistä on ymmärrettävä ongelman juurisyy.

Arjen kokemusten kerääminen, työntekijäpolkujen kuvaaminen ja eri sidosryhmien näkökulmien tarkastelu auttavat tunnistamaan, mikä todella vaatii muutosta. Samoin siiloutumisen purkaminen on keskeistä, jotta kokonaisuus ei hajoa osaratkaisuihin, jotka eivät keskustele keskenään.

Tunne on osa kokemusta, myös töissä

Työntekijäkokemuksessa tunteella on keskeinen rooli. Kokemus ei ole pelkästään rationaalinen arvio prosessin toimivuudesta, vaan siihen liittyy aina tunnekokemus.

Niina Luttisen toteuttamassa haastattelututkimuksessa korostettiin, että vastoinkäymiset ja onnistumiset herättävät tunnereaktioita, ja kehittämisessä tulisi systemaattisesti pyrkiä siihen, että kokemukset kallistuvat positiiviseen suuntaan erilaisilla työntekijöillä.

Tämä ajattelu resonoi kokemuksen laajempien mallien kanssa, joissa yhdistyvät järki ja tunne, sujuvuus ja merkityksellisyys, yksilöllisyys ja yhteisöllisyys. Tunneulottuvuuden huomioiminen voi olla myös osa sitä uutuusarvoa, jota palvelumuotoilu tuo työntekijäkokemuksen kehittämiseen.

Mitä palvelumuotoilu tuo organisaatiolle käytännössä?

Palvelumuotoilu tuo sisäisten palveluiden kehittämiseen useita etuja.

Se tarjoaa systemaattisen prosessimallin, jonka avulla kehittämistä voidaan jäsentää vaiheittain. Se vahvistaa käyttäjälähtöisyyttä ja tuo työntekijäymmärryksen päätöksenteon perustaksi. Se lisää osallistumista ja sitoutumista, mikä puolestaan tukee tarvittavien muutosten toteuttamista.

Lisäksi se auttaa rakentamaan kokonaiskuvaa, purkamaan siiloja ja yhdistämään luovan sekä rationaalisen ajattelun. Nopeat kokeilut ja prototypointi mahdollistavat ratkaisujen testaamisen ennen laajamittaista käyttöönottoa.

Palvelumuotoilu vahvistaa myös laajempaa ketjua: kun sisäiset prosessit tukevat työntekijöitä, se heijastuu suoraan asiakkaan saamaan palveluun ja lopulta koko organisaation menestykseen.

Työntekijäkokemus ei siis ole sattumanvarainen seuraus organisaation toiminnasta, vaan se on muotoiltavissa oleva kokonaisuus.

Kun organisaatio tarkastelee omia prosessejaan työntekijän näkökulmasta, tunnistaa kokemuksen tunneulottuvuuden ja sitoutuu systemaattiseen kehittämiseen, se rakentaa perustan sekä hyvinvoivalle henkilöstölle että kestävälle liiketoiminnalle.

---