Kolumni | Yrityksissä innovoidaan jatkuvasti, miten on kaupallistamisen laita?
Seuraava suomalainen miljardiluokan liiketoiminta saattaa hyvinkin olla jo keksitty, mutta kuka sen kaupallistaa?
SUOMESSA puhutaan paljon innovaatioista. Puhumme TKI-investoinneista, tutkimuksen vaikuttavuudesta ja siitä, kuinka Suomi rakentaa uusista innovaatioista kestävää kasvua ja kansainvälistä kilpailukykyä.
Suuri osa odotuksista kohdistuu korkeakouluihin, tutkimuslaitoksiin ja tutkimuspohjaisiin startup-yrityksiin.
Pohdimme, kuinka tutkimuksesta syntyy enemmän kaupallisia innovaatioita ja miten lupaavien keksintöjen ympärille rakennetaan uusia yrityksiä. Kaikki tämä keskustelu on äärimmäisen tärkeää.
Samalla yksi arkisempi innovaatiolähde jää yllättävän vähälle huomiolle: olemassa olevat yritykset.
Entä, kun kaupallista arvoa ei tunnisteta?
Yrityksissä syntyy jatkuvasti uusia ratkaisuja, teknologioita, asiakasymmärrystä, osaamista ja sivutuotteita. Kehitystyössä löydetään uusia käyttötarkoituksia ja asiakasprojektit paljastavat uusia tarpeita. Teknologia mahdollistaa asioita, joita nykyistä strategiaa laadittaessa ei vielä osattu kuvitella.
Näistä voisi syntyä uusia tuotteita, palveluita, liiketoiminta-alueita ja jopa uusia yrityksiä, mutta kuinka järjestelmällisesti me niitä etsimme?
Yksi Suomen kasvuongelmista saattaisikin löytyä kohdasta, jossa jotain uutta on jo syntynyt, mutta organisaatio ei vielä tunnista sen kaupallista arvoa.
Uuden mahdollisuuden asema on lähtökohtaisesti hankala
Nykyisellä liiketoiminnalla on asiakkaat, liikevaihto, budjetti ja näyttöä kysynnästä. Kehitystyön arvo on siksi yleensä helppoa perustella numeroilla, koska käytössä se on historiadataa.
Uusi mahdollisuus tulee pöytään keskeneräisenä. Sillä ei ole vielä asiakkaita tai selkeästi määriteltyä markkinaa. Sen potentiaalia on vaikea todistaa Excelissä, koska osa arviointiin tarvittavasta tiedosta syntyy vasta tekemisen kautta.
Uuden idean suurin kilpailija ei ole yrityksessä toinen innovaatio vaan nykyinen liiketoiminta.
Nykyisellä liiketoiminnalla on selvä etulyöntiasema, jos molempia arvioidaan samoilla vaatimuksilla ja mittareilla. Keskeistä olisi ymmärtää, kuinka hyvä yritys on tunnistamaan jotain arvokasta ennen kuin sen arvo on ilmeinen.
Tämä vaatii johdolta kykyä yhdistää heikkoja signaaleja, teknologiaa, asiakasymmärrystä ja yhteiskunnan muutoksia sekä kuvitella markkinoita ja liiketoimintamalleja, joita ei vielä ole olemassa. Ennen kaikkea keskeneräiselle mahdollisuudelle pitäisi antaa aikaa ja resursseja kehittyä.
Juuri tässä nykyisen liiketoiminnan vahvuudet voivat kääntyä uudistumisen esteiksi. Yritykset ovat oppineet tehokkaiksi olemassa olevan liiketoiminnan optimoijiksi, mikä on tuottavuuden ja kannattavuuden kannalta välttämätöntä.
Kun epävarma mahdollisuus pyritään nopeasti tekemään ymmärrettäväksi ja mitattavaksi, ratkaisu on usein se, että se sovitetaan nykyiseen strategiaan, organisaatioon ja asiakaskuntaan. Joskus se on perusteltua, mutta useimmiten juuri silloin kavennetaan sitä potentiaalia, joka teki mahdollisuudesta alun perin kiinnostavan.
Rohkeuden vaatiminen yrityksiltä ei vielä ratkaise ongelmaa
Suomalaisessa kasvukeskustelussa yrityksiltä peräänkuulutetaan lisää rohkeutta.
Ajatus on ymmärrettävä, mutta rohkeus tehdä epävarmoja päätöksiä rakentuu kokemuksesta, osaamisesta, näkemyksestä – siitä, että ympärillä on ihmisiä, jotka auttavat arvioimaan mahdollisuutta useasta suunnasta.
Startup-maailmassa tämä ymmärretään hyvin. Harva founder kuvittelee olevansa itse teknologian, rahoituksen, kansainvälistymisen, brändin, myynnin, juridiikan ja organisaation rakentamisen paras asiantuntija. Yrityksen ympärille rakennetaan verkosto sijoittajia, hallitusjäseniä, advisoreita, asiakkaita ja muita kokeneita asiantuntijoita.
Missä vaiheessa yrityksessä syntyy ajatus, että pitäisi pärjätä yksinään?
Yrityksen kasvaessa sen sisäinen osaaminen vahvistuu. Samalla kasvaa merkittävä riski sille, että näkemys alkaa rakentua yhä enemmän yrityksen omista lähtökohdista. Strategia, budjetit, organisaatiorakenteet ja nykyiset asiakkaat määrittävät loppujen lopuksi sen, mikä näyttää liiketoiminnallisesti relevantilta.
Uudistumiskyky tarvitsee myös ulkopuolista näkemystä. Ulkopuolisen näkemyksen arvo syntyy erilaisesta vertailupinnasta, kokemuksesta ja kyvystä haastaa organisaatioon ajan myötä syntyneitä oletuksia siitä, mikä on mahdollista ja mikä ei. Hyvä hallitus voi tehdä tätä. Näkemyksellinen advisor voi tehdä tätä.
Tutkimusyhteistyö voi tehdä tätä. Asiakkaat, sijoittajat, muotoilijat, kaupallistajat ja täysin toisilta toimialoilta tulevat ihmiset voivat tehdä tätä.
Suomen innovaatiopolitiikkaan tarvitaan yksi kysymys lisää
Meidän kannattaa edelleen kysyä, kuinka saamme enemmän tutkimusta kaupallistettua ja uusia tutkimuspohjaisia yrityksiä syntymään.
Sen rinnalle nostaisin kuitenkin toisen kysymyksen: kuinka paljon potentiaalista kasvua on jo olemassa olevien yritysten sisällä ja miten varmistamme, että yritysten kyky kaupallistaa sitä vahvistuu?
Tarvitsemme systemaattisemman tavan tunnistaa ja kehittää uusia kasvumahdollisuuksia myös ydinliiketoiminnan ulkopuolelta.
Lupaavia avauksia pitää voida tutkia ennen kuin niiden odotetaan täyttävän nykyisen liiketoiminnan vaatimukset.
Kaupallistamisen osaaminen pitäisi tuoda mukaan jo mahdollisuutta määriteltäessä, koska epävarmuutta ei voi johtaa pois mielipiteillä. Sitä vähennetään tuottamalla uutta näyttöä päätöksenteon tueksi.
Suomalaiset yritykset investoivat merkittävästi pääomaa, osaamista ja aikaa tuote- ja palvelukehitykseen, usein myös yhteiskunnan tuella. Kansantalouden kannalta ratkaisevaa on se, kuinka suuri osa tästä potentiaalista pystytään muuttamaan uudeksi liiketoiminnaksi ja kasvuksi.
Seuraava suomalainen miljardiluokan liiketoiminta saattaa hyvinkin olla jo keksitty, mutta kuka sen osaa kaupallistaa?
KIRJOITTAJA
Minna Utriainen työskentelee Avidlylla liiketoimintajohtajana strategina ja startup-advisorina.
