Kun strategia syntyy pelaamalla – muotoilupelit pk-yritysten strategiatyön uudistajina

Julkaistu 16.6.2026

Lue tiivistelmä

• Monissa organisaatioissa strategia laaditaan ylhäältä alas, minkä vuoksi henkilöstö ei usein sisäistä sitä eikä koe olevansa osa strategian rakentamista.
• Muotoilupelit tarjoavat strategiatyöhön osallistavan ja turvallisen tavan keskustella, jakaa näkemyksiä ja tuoda esiin myös hiljaista tietoa.
• Artikkelissa käsitellyn opinnäytetyön tulosten mukaan pelillisyys teki strategiatyöstä tehokkaampaa, innostavampaa ja tasavertaisempaa sekä auttoi konkretisoimaan arvoja, visiota ja yhteisiä tavoitteita.

Strategia jää liian usein johdon asiakirjaksi, jota henkilöstö ei koe omakseen. Kolmen suomalaisen pk-yrityksen kanssa toteutettu tutkimus osoittaa, että muotoilupelit voivat tehdä strategiatyöstä osallistavampaa, konkreettisempaa ja vaikuttavampaa. Kun henkilöstö on mukana rakentamassa strategiaa, myös lopputulos on vahvempi. Strategia ymmärretään paremmin, ja sen mukaan on helpompi toimia arjessa.

MONISSA organisaatioissa strategia tehdään ylhäältä alas. Johto kokoontuu, muotoilee vision, kirjaa tavoitteet, ja sen jälkeen dokumentti lähtee jalkauttamiskierrokselle. Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että strategian sisäistäminen organisaatioiden kaikilla tasoilla on heikkoa. Suomalaisia organisaatioita koskevan tutkimuksen mukaan 13 % johdosta, 8 % keskijohdosta ja vain 2 % työntekijöistä osaa kertoa oman organisaationsa strategian. Kun strategian tulisi olla koko organisaation yhteinen suunta, luvut kertovat selvästä kuilusta strategian ja arjen välillä.

Ongelma ei ole vain viestinnällinen. Strategia ei ohjaa arjen päätöksiä eikä synnytä yhteistä suuntaa, jos ihmiset eivät koe olevansa osa sen rakentamista. Pk-yritysten näkökulmasta haasteet kasaantuvat, koska yleensä samat henkilöt vastaavat sekä päivittäisestä tekemisestä että tulevaisuuden linjauksista. Tällöin yrityksen operatiivinen johtaminen vie huomion, eikä strategiselle ajattelulle löydy tarpeeksi tilaa.

Muotoilupelit: yhteiskehittämisen välineistä strategiatyön tukijoiksi

Palvelumuotoilussa pelilliset menetelmät eli muotoilupelit on jo pitkään tunnistettu tehokkaiksi yhteiskehittämisen välineiksi. Niiden voima piilee niin sanotussa taikapiiri-ilmiössä: peli luo turvallisen, leikkisän ja rooleja tasoittavan tilan, jossa osallistujat uskaltavat jakaa ajatuksiaan avoimemmin ja ilman arvioinnin pelkoa. Näin osallistujien ajatukset tulevat paremmin esille, osallistumisen kynnys madaltuu ja pintaan nousee hiljaistakin tietoa, joka voisi muuten jäädä sanoittamatta.

Voisiko sama logiikka toimia strategiatyössä?
Tähän kysymykseen haettiin vastausta YAMK-opinnäytetyössä Pelillinen strategiatyöpaja – arvon luominen pk-yrityksille yhteiskehittämisen menetelmällä (Savonia-ammattikorkeakoulu, 2025). Tutkimusta varten kolmessa erilaisessa pk-yrityksessä järjestettiin pelilliset strategiatyöpajat, jotka rakentuivat kunkin yrityksen todellisten ja meneillään olleiden strategiatyön tarpeiden ympärille.  

Kolme yritystä, kolme menetelmää

Yritysten lähtökohdat ja heidän kanssaan käytetyt pelimenetelmät erosivat merkittävästi toisistaan.

Ensimmäisessä yrityksessä strategiatyö oli ollut pääosin hanketarpeisiin vastaamista. Strategiaa päivitettiin ulkoisten rahoittajien vaatimusten mukaan sen sijaan, että se olisi perustunut yrityksen omiin pitkän aikavälin tavoitteisiin. Yrityksen arvoihin liittyi epäselvyyksiä, ja kasvutavoitteiden myötä tarve yhteiselle strategiselle näkemykselle koko henkilöstön kesken oli kasvanut akuutiksi. Tähän tarpeeseen käytettiin Muotoilupeli Vuorenvalloitusta®, visuaalista lautapeliä, jossa strategiaa työstetään tarinallisen kehyksen ja yhteisten tehtävien kautta. Peli  auttoi konkretisoimaan yrityksen arvoja ja suunnittelemaan strategisia toimenpiteitä yhdessä.

Toisessa yrityksessä strategialuonnos oli olemassa johdon tasolla, mutta sen jalkauttaminen henkilöstölle koettiin haasteeksi. Johto tunnisti, että pelkät tiedotustilaisuudet eivät riitä – tarvittiin toisenlainen tapa käydä strategiakeskustelua yhdessä ja osallistaa henkilöstöä tiiviimmin strategian luomisen vaiheeseen. Topaasia®-korttipeli osoittautui tähän osuvaksi, koska sen dialoginen rakenne motivoi henkilöstön jäseniä osallistumaan tasapuolisesti ja toi eri näkökulmat mukaan yhteiseen keskusteluun.

Kolmannessa, hiljattain perustetussa startup-yrityksessä strategiatyötä ei ollut tehty vielä lainkaan. Arki oli ollut ”tulipalojen sammuttamista”, eikä yrityksellä ollut kirjattua strategiaa. Yrityksen kanssa käytettiin LEGO® SERIOUS PLAY® -menetelmää, jossa strategisia teemoja työstetään rakentamalla malleja LEGO-palikoilla. Käsillä tekeminen aktivoi ajattelun eri tasoja ja auttoi osallistujia ilmaisemaan näkökulmia, joita ei aiemmin olisi osattu sanoittaa.

Mitä tapahtui, kun strategiaa pelattiin?

Tutkimuksen keskeinen löydös oli tulosten hämmästyttävä yhtenäisyys erilaisissa yrityksissä. Kaikissa yrityksissä pelillinen rakenne auttoi ryhmää liikkumaan tehokkaasti eteenpäin juuttumatta yksityiskohtiin. Eräs haastateltava kuvasi tätä seuraavasti: ”Jos oltaisiin keskenämme tuota lähdetty tekemään, niin mehän oltaisiin junnattu siinä visiossa varmaan sen kolme tuntia iloisesti.” 

Kaikissa yrityksissä pelillinen työskentely auttoi nostamaan keskusteluun asioita, jotka olisivat perinteisessä palaverissa helposti jääneet sivuun – yhteisiä arvoja, visioon liittyviä pohdintoja ja arjen kokemuksia. Kun nämä näkökulmat saadaan osaksi strategiatyötä, strategiasta tulee henkilöstölle ymmärrettävämpi ja sen vieminen käytäntöön on luontevampaa.

Pelillinen ympäristö ei ainoastaan aktivoi osallistujia – se myös inspiroi uuteen ajatteluun. Osallistujat uskalsivat esittää ajatuksia pelkäämättä virheitä, koska peliympäristöt kannustivat kokeilevaan suuntaan. Eräs haastateltava totesikin oppineensa strategia-ajattelusta enemmän pelillisen työpajan kautta kuin yhdestäkään aiemmasta perinteisestä strategiasessiosta – visuaalinen ja toiminnallinen tekeminen auttoi myös omaksumaan uutta.

Osallistujien kokemusten perusteella pelillisyys oli ennen kaikkea kehys, joka jäsentää keskustelua, ohjaa etenemistä ja tekee strategian työstämisestä sujuvampaa ja mielekkäämpää.

Ulkopuolinen fasilitointi on olennainen osa strategiapelaamista ja se vapautti koko tiimin osallistumaan – johto ei ollut enää yksin työn vetäjän roolissa, vaan pystyi osallistumaan keskusteluun muiden rinnalla. Pelillinen työskentely aktivoi ja innosti, mutta ilman ulkopuolista vetäjää ryhmä olisi todennäköisesti ajautunut operatiivisiin yksityiskohtiin tai jäänyt kiertämään jonkin teeman ympärille. Fasilitaattori myös käänsi keskustelujen tulokset ns. ”strategiakielelle” – tämä koettiin myös keskeiseksi osaksi strategiatyöpajojen arvoa.

Muotoilupelien tuottama arvo syntyy kahdella tasolla

Opinnäytetyön analyysissä pelillisten strategiatyöpajojen tuottama arvo jäsennettiin Bain & Companyn B2B-arvopyramidin avulla kahteen tasoon.

Toiminnan tasolla korostuivat ajansäästö, yksinkertaistaminen, stressin vähentäminen ja innovatiivisuus. Yritykset kokivat pelilliset työpajat tehokkaammiksi kuin omat strategiaistuntonsa, sillä lyhyessä ajassa päästiin pidemmälle kuin yritysten omissa prosesseissa olisi mahdollista. Pelillinen lähestymistapa synnytti uusia ajatuksia, joita ei perinteisessä kokousympäristössä olisi syntynyt.

Tunnetasolla keskeisiä olivat läpinäkyvyys, sitoutuminen ja menetelmien innostavuus. Kun osallistujat näkivät, miten heidän omat näkemyksensä vaikuttivat prosessiin, strategiasta tuli heille omakohtaisempi. Yhteiskehittäminen synnytti tunteen, että strategia on nyt aidosti koko tiimin yhteinen – ei johdon ylhäältä annettu dokumentti.

Erityistä oli se, että nämä kaksi tasoa eivät olleet erillisiä – ne vahvistivat toisiaan. Kun ihmiset kokivat innostusta (tunnetaso), se heijastui suoraan työn tehokkuuteen ja tulosten konkreettisuuteen (toiminnallinen taso).

Mitä tämä tarkoittaa muotoiluosaamisen kannalta?

Tutkimuksen tulokset herättävät laajemman kysymyksen: miten muotoiluosaaminen voisi tarjota yrityksille uudenlaisia välineitä strategiseen johtamiseen?

Perinteiset strategiatyökalut, esimerkiksi SWOT-analyysi, Balanced Scorecard, Business Model Canvas, ovat vakiintuneita ja toimivia. Ne ovat kuitenkin pääosin johdon välineitä eivätkä luonnostaan tue koko organisaation osallistumista. Muotoilupelit eivät korvaa näitä menetelmiä vaan tuovat uuden tavan käsitellä teemoja, johon on helpompi osallistua omasta osaamistasosta riippumatta. Tutkimuksessa strateginen sisältö rakentui täsmälleen samoista kysymyksistä kuin perinteisessäkin strategiatyössä. Menetelmä muutti tavan, jolla niihin vastattiin yhdessä ja tasavertaisesti.

Yksi kiinnostava havainto koski menetelmien käyttöön liittyviä ennakkoluuloja. Useampi osallistuja myönsi, että etukäteen ajatus ”pelaamisesta strategian parissa” olisi voinut kuulostaa kevyeltä – mutta käytännön kokeilu vakuutti heidät. Tämä viittaa siihen, että pelillisen ja muotoilulähtöisen menetelmän vieminen strategiatyöhön edellyttää konkreettista esimerkkiä lopputuloksesta, ei pelkästään kuvausta prosessista. Strategia on pohjimmiltaan yhteisen ymmärryksen ja suunnan rakentamista. Muotoilupelit voivat auttaa tekemään tästä työstä osallistavampaa ja vaikuttavampaa, etenkin silloin, kun ne kytketään osaksi laajempaa strategiaprosessia. Tällöin muotoilupeli ei jää vain yksittäisen työpajan menetelmäksi, vaan pelillisyydestä voidaan rakentaa jatkumo, jossa jokainen vaihe vahvistaa strategian luomista ja tekee siitä koko organisaation yhteisen suunnan.

---