Kolumni | Yritysten kasvun este ei ole sääntely, vaan se, mitä johto jättää johtamatta
Miksi yrityksen johto- ja hallitushuoneessa puhutaan viestinnästä vasta, kun laki, kriisi tai pörssitiedote pakottaa?
PIDIN hiljattain tästä aiheesta puheenvuoron hallitusammattilaisten Board Certificate -valmennuksessa. En vaatinut hallitukselta kykyä viestiä. Halusin lisätä ymmärrystä siitä, mitä viestinnän johtamatta jättäminen tarkoittaa.
Useimmissa yrityksissä hallitus käyttää paljon aikaa regulaatioon, raportointiin, riskeihin, tietoturvaan, vastuisiin ja valvontaan. Näin kuuluukin tehdä. Hallituksen pitää tietää, mitä tietosuojasääntely, tiedonantovelvollisuus, vastuullisuusraportointi ja kyberturvallisuuslainsäädäntö yhtiöltä edellyttävät.
Pakko- ja määrämuotoisen viestinnän laiminlyönti toisi mukanaan inhottavia seurauksia: sakkoja, vahingonkorvausvastuita, rikostutkintoja, kielteistä julkisuutta ja joskus henkilökohtaista taloudellista vastuuta. Hallitus tietää tämän. Johto tietää tämän. Juristi, CFO ja CISO varmistavat, että compliance-viestintä pääsee johdon ja hallituksen pöytään.
Mitä viestinnän johtamatta jättäminen tarkoittaa?
Mutta kuka johtaa sitä viestintää, joka ei ole pakollista? Sitä viestintää, joka rakentaa yritysarvoa ja sidosryhmien luottamusta? Sitä viestintää, joka kasvattaa luottamuspääomaa? Kuka vastaa siitä, että yhtiö on asiakkaan valinta, työntekijän unelmaduuni, kumppanin luottotoimittaja ja sijoittajan salkun helmi?
Monen hallitusammattilaisen kanssa käymäni keskustelu on vahvistanut epäilyni. Hallitus ja johto johtavat viestinnässä käytännössä vain sitä, mikä on pakko tehdä. Se, mikä kasvattaa arvoa ja luottamusta sidosryhmissä, jää helposti viestinnän ja markkinoinnin omaksi asiaksi, siis käytännössä ilman yhteistä omistajaa.
Siinä on johtamisongelma.
Hallitus kuulee kohinaa
Arvoa ja luottamusta kasvattava viestintä ja markkinointi eivät saa hallituksen pöydässä samaa painoarvoa kuin talous, juridiikka tai riskienhallinta. Syy löytyy myös omalta toimialaltamme. Viestintä- ja markkinointijohto ei aina puhu liiketoiminnan yhteistä kieltä.
Tunnettuus, tavoittavuus, sitoutuminen, mediaosumat ja klikkaukset voivat olla hyödyllisiä signaaleja. Mutta niistä ei synny hallituksen ja johdon tarvitsemaa keskustelua, ellei niiden yhteys liiketoiminnan mittareihin ole selvä.
Hallituksen kieli on liiketoiminnan kieltä.
Nopeuttaako viestintä myyntiä? Vähentääkö vahva brändi alennuspaineita? Antaako maine yritykselle hinnoitteluvoimaa? Rakentaako markkinointi sellaista kysyntää, joka päätyy kaupaksi asti? Vähentääkö luottamus asiakaspoistumaa? Auttaako julkinen uskottavuus yhtiötä saamaan paremmat osaajat, rahoituksen ja kumppanit? Suojaako luottamuspääoma yritysarvoa ja pörssiyhtiössä myös osakekurssia poikkeustilanteissa?
Jos emme osaa vastata näihin kysymyksiin, emme voi ihmetellä, että hallitus kokee viestinnän ja markkinoinnin kohinaksi, jota ei agendalla tarvita.
Viestinnän ja markkinoinnin ammattilaisilla on tässä peiliin katsomisen paikka. Mutta niin on myös hallituksella ja toimitusjohtajalla. Jos yhtiön viestintä ja markkinointi mittaavat vain sitä, mikä on helppo laskea, ne jättävät näkemättä, mikä todella ratkaisee asiakkaan valinnan, työntekijän sitoutumisen ja kumppanin luottamuksen.
Tämä ei ole viestinnän ongelma. Tämä on johtamisen musta piste.
Kriisi ei kysy, kenen tontti tämä on
Elämme poikkeuksellisia aikoja. Toimintaympäristön uhat ovat yrityksille aiempaa vakavampia ja useammin liiketoimintakriittisiä. Ne ovat muuttuneet todennäköisiksi liiketoimintariskeiksi, joihin pitää varautua.
Luottamus on liiketoiminnan edellytys. Epäluotettavia kumppaneita ei voi liittää liiketoimintakriittisiin operaatioihin. Luottamus vaikuttaa kaikkiin sidosryhmiin ja toimintoihin: myyntiin, rekrytointiin, asiakaspitoon, kumppanuuksiin, rahoitukseen ja kykyyn selviytyä häiriöstä. Luottamus tuo yritykselle ansaittua toimintavapautta, resilienssiä ja antifragiliteettia.
Koko liiketoimintaa uhkaava kyberkriisi on esimerkki eksistentiaalisesta uhasta.
Olen johtanut kyberkriisin hallintaa ja viestintää tilanteessa, jossa palvelu oli poissa käytöstä 30 päivää.
Ensimmäisten 72 tunnin aikana rakennettiin tilannekuva, koottiin tekninen, juridinen ja viestinnällinen johto samaan tilannehuoneeseen ja sovittiin, ettei asiakas kuule tilanteesta ensimmäisenä huhusta, toimittajalta tai kilpailijalta.
Keskeiset asiakkaat ja viranomaiset kontaktoitiin. Kerroimme sen, minkä tiesimme. Kerroimme myös sen, mitä emme vielä tienneet, ja sitouduimme seuraavaan päivitysaikaan.
Lopputulos: asiakkaita ei menetetty. Viranomaisilta ei tullut sakkoja eikä huomautuksia. Kriisivuoden liikevaihto kasvoi yli 20 prosenttia.
Tämä ei ollut viestinnän taikatemppu. Se oli liiketoiminnan jatkuvuuden johtamista.
Kuka johtaa luottamusta ennen kriisiä, kriisin aikana ja sen jälkeen?
Kun tietomurto, kiristyshaittaohjelma tai palvelukatko osuu yritykseen, CISO ja tekninen tiimi selvittävät, mitä on tapahtunut, mitä tietoa on vaarantunut ja miten järjestelmät palautetaan. Juristit arvioivat ilmoitusvelvollisuudet, sopimukset, vastuut ja vakuutukset. Riskienhallinta ja johto katsovat liiketoiminnan jatkuvuutta.
Samaan aikaan jonkun pitää vastata asiakkaille, henkilöstölle, alihankkijoille, viranomaisille, rahoittajille ja medialle kolmeen kysymykseen: mitä tapahtui, mitä se merkitsee minulle ja miksi voin luottaa teihin nyt?
Kriisissä yritys voi tehdä kaikki pakolliset ilmoitukset oikein ja silti menettää luottamuksen.
Se voi ilmoittaa viranomaiselle määräajassa, mutta jättää asiakkaan epätietoisuuteen. Se voi valita juridisesti turvallisen sanamuodon, mutta näyttää ulospäin väistelevältä. Se voi kertoa tekniset faktat oikein, mutta unohtaa selittää, mitä se tekee juuri nyt suojellakseen ihmisiä ja liiketoimintaa.
NIS2-direktiiviä toimeenpaneva kyberturvallisuuslaki nostaa tämän johtamiskysymyksen entistä selvemmäksi. Laki ei kysy vain, onko teknologia suojattu. Se edellyttää hallitukselta ja johdolta kykyä hallita kyberriskiä, varautua häiriöihin ja johtaa tilanteita, joissa liiketoiminnan jatkuvuus on uhattuna.
Tähän ei riitä, että CISO tietää, mitä tehdä. Ei riitä, että juristi tuntee ilmoitusajat.
Eksistentiaalinen kriisi vaatii siihen suunnitellun johtamismallin. Tarvitaan päätöksiä siitä, kuka omistaa sidosryhmäsuhteet, luottamuksen ja viestinnän kriisin aikana. Ja ennen kaikkea tarvitaan epävarmuuden harjoittelua. Onnistunut viestintä kriisitilanteessa ei ole intuitiivista.
Hallituksen pöytään uudet kysymykset
Hallituksen pitää omistaa yhtiön maineen rakentuminen ja suojaaminen. Sen pitää omistaa sidosryhmien luottamuksen johtaminen.
Hallituksen pitää tietää, keiden luottamuksen varassa yhtiö toimii. Sen pitää ymmärtää, mikä tekee yhtiöstä uskottavan ja asiakkaan valinnan sekä mikä voi romuttaa luottamuksen. Sen pitää vaatia johdolta mittareita, jotka yhdistävät maineen, markkinoinnin ja viestinnän liiketoiminnan tuloksiin.
Tätä voi testata hyvin yksinkertaisesti hallituksen kokouksessa.
- Kuka johtoryhmässä omistaa luottamuspääoman?
- Missä hallitus käsittelee yhtiön mainetta muuten kuin kriisin, kohun tai vastuullisuusraportin yhteydessä?
- Miten viestintä-, markkinointi-, myynti-, HR-, riskienhallinta-, tietoturva- ja lakifunktiot jakavat vastuut silloin, kun yhtiön toiminta ja maine joutuvat yhtä aikaa testiin?
- Onko hallitus harjoitellut sitä, miten se toimii 72 tunnin kyberkriisissä?
- Tietääkö toimitusjohtaja, kuka päättää, kuka puhuu ja millä tiedolla?
Jos näihin kysymyksiin ei tule selkeitä vastauksia, yhtiö ei ole varautunut liiketoimintariskeihin, joita nykyinen toimintaympäristö tuo. Sillä on vain oletus valmiudesta.
Mitä hallituksen tulee tehdä?
Hallituksen ei tarvitse perustaa uutta valiokuntaa, eikä ottaa vastuulleen viestinnän johtamista. Sen pitää kuitenkin tehdä kolme asiaa.
- Nimetä omistaja. Luottamuspääomalla, maineella ja sidosryhmäsuhteilla pitää olla liiketoimintavastuullinen omistaja: johtoryhmän jäsen, jolla on mandaatti yhdistää liiketoiminta, riskit, viestintä ja päätöksenteko.
- Ottaa luottamus osaksi strategiaa. Hallituksen pitää käsitellä sidosryhmien luottamusta, kasvun edellytyksiä ja maineeseen kohdistuvia riskejä säännöllisesti strategiatyön yhteydessä, ei vain kriisin, kohun tai vastuullisuusraportin tullessa pöytään.
- Harjoitella epävarmuutta. Hallituksen ja johdon pitää ymmärtää ja harjoitella, miten yhtiö toimii, kun tekninen häiriö, juridinen velvollisuus ja sidosryhmien luottamus osuvat samaan 24 tai 72 tunnin ikkunaan, myös viikonloppuna ja kesälomien aikaan.
Katse kohti luottamuksen rakentamista
Sääntelyn noudattaminen on välttämätöntä. Mutta yritys ei selviä poikkeustilanteista eikä kasva täyttämällä vain velvoitteet.
Compliance kertoo, mitä yhtiön on tehtävä välttääkseen ikävät seuraamukset. Mainestrategia ratkaisee, haluaako joku valita sen asiakkaaksi, työnantajaksi, kumppaniksi tai sijoituskohteeksi.
Mainestrategia ei ole iloinen kalvosarja. Se on johtamisen työväline.
Se pakottaa hallituksen ja johdon vastaamaan hankaliin kysymyksiin: mitä lupaamme, keille lupaamme, millä teoilla lunastamme lupauksen ja missä tilanteessa lupaus voi pettää?
Mainetta ja luottamuspääomaa rakentavaa viestintää ja markkinointia ei pidä kutsua hallituksen pöytään kertomaan, mitä on tehty. Ne pitää kutsua päättämään, mitä yhtiöstä rakennetaan ja miten varmistetaan liiketoimintalähtöinen viestintä myös poikkeustilanteissa.
Yritysarvon, luottamuspääoman ja kasvun johtaminen on Suomessa edelleen vääntämätön ruuvi. Se on myös kilpailuetu ja poikkeustilanteiden musta vyö niille, jotka harjoittelevat sen ansaitakseen.
KIRJOITTAJA
Christina Forsgård on Netprofilen perustaja, kyberkriiseihin erikoistunut viestinnän asiantuntija ja konsultti. Hän työskentelee siellä, missä teknologia, maine ja ihmisten luottamus törmäävät toisiinsa. Forsgård tulkkaa insinööriä ihmiselle ja rakentaa ymmärrystä silloin, kun teknologia, liiketoiminta, juridiikka ja ihmiset puhuvat eri kieltä.
