Professori Julia Binder Suomessa: Materiaalien valta palaa, kilpailuetu ratkaistaan suunnittelupöydällä
Globaalien toimitusketjujen suurin uudelleenjärjestely on käynnissä. Voittavassa kiertotaloudessa eilisen jäte on eurooppalaisen teollisuuden raaka-aine, jonka saatavuus ei riipu Hormuzinsalmesta tai Kiinasta.
BOARDMAN-osaamisverkoston tilaisuudessa parisenkymmentä kuulijaa on päässyt seuraamaan Julia Binderin keynote-puheenvuoroa Winning in an Age of Disruption.
Binder on kestävän innovaation ja liiketoiminnan transformaation professori ja Center for Sustainable and Inclusive Business -keskuksen johtaja sveitsiläisessä IMD-kauppakorkeakoulussa. Poets&Quants on listannut hänet neljänkymmenen parhaan alle 40-vuotiaan liiketoimintaprofessorin listalle.
Hän on kirjoittanut Manuel Braunin kanssa aihetta käsittelevän kirjan The Circular Business Revolution: A practical framework for sustainable business models.
Katsaus maailmantilanteeseen
Tällä vuosikymmenellä olemme siirtyneet pysyvään kriisien aikaan, jossa ne kietoutuvat ja voimistavat toisiaan. Esimerkiksi Hormuzinsalmen geopoliittinen kriisi vahvistaa käynnissä olevaa energiakriisiä ja se voi johtaa ruokakriisiin.
Maailman talousfoorumin Global Risks -kyselyssä suurimpana riskinä kahden vuoden aikajänteellä nähdään geoekonominen vastakkainasettelu, mutta kymmenen vuoden aikajänteellä huolena ovat äärimmäiset sääilmiöt sekä luonnon monimuotoisuuden ja ekosysteemien romahdus.
Toimimattomuuden hinta näkyy kirjaimellisesti taseessa.
Tilanne muistuttaa Mark Carneyn nimeämää horisontin tragediaa. Kestävyyskysymykset siirtyvät aina kymmenen vuoden päähän.
”Olemme tulleet pisteeseen, jossa toimimattomuuden hinta näkyy kirjaimellisesti taseessa. Toimimattomuudesta on tulossa kalliimpaa kuin toiminnasta”, Binder alleviivaa.
Materiaalinen valta = resurssituottavuus × resurssiturvallisuus
Binderin vastaus murrokseen on käsite, jota hän kehittää kollegansa Manuel Braunin kanssa: materiaalinen valta.
Resurssituottavuus kertoo, kuinka paljon arvoa yritys saa irti jokaisesta käyttämästään resurssista. Resurssiturvallisuus puolestaan paljastaa, saako yritys raaka-aineensa myös kriisin aikana.
”Eurooppa luopui tästä vallan muodosta vuosikymmeniksi. Me näimme, mitä tapahtuu ja annoimme sen tapahtua”, Binder sanoo.
Raaka-aineita sai halvalla, joten niistä ei kannattanut kilpailla eikä edes kierrättää. Samanaikaisesti Kiina, Lähi-itä ja osa Kaakkois-Aasiaa rakensivat materiaalista valtaa järjestelmällisesti.
Kiina on onnistunut tekemään itsestään muista riippumattoman
Harvinaiset maametallit jalostetaan nykyään lähes yksinomaan Kiinassa, vaikka niitä louhittaisiin muualla.
”Se oli tunnettu riippuvuus. Niin kauan kuin kaikki pelasivat pelin sääntöjen mukaan, se oli hyväksyttävää, mutta nyt siitä on tulossa erittäin kallis riippuvuus.”
Kenellä on hallussa energia, materiaalit, infrastruktuuri, robotiikka ja teollinen kapasiteetti?
Saksalais-itävaltalainen hallitusammattilainen Paul Achleitner on tiivistänyt saman. Määräysvalta energiaan, materiaaleihin, infrastruktuuriin, robotiikkaan ja teolliseen kapasiteettiin määrittää kilpailukyvyn tulevalla vuosikymmenellä.
Binderin mukaan tämä koskee myös tekoälyä, koska ohjelmistot pyörivät datakeskuksissa, jotka tarvitsevat energiaa ja vettä.
Eilisen jäte on tämän päivän raaka-aine
Kun neitseelliset raaka-aineet olivat halpoja ja toimitusketjut toimivat, jäte oli kulu.
Kolme asiaa on kääntänyt asetelman ympäri. Raaka-aineiden hinnat heiluvat, riippuvuudet ovat muuttuneet riskeiksi ja globaaleja toimitusketjuja järjestetään parhaillaan uudelleen.
Esimerkiksi kierrätysmuovi oli pitkään selvästi neitseellistä muovia kalliimpaa.
Oma materiaalivirta rakentaa resurssiturvallisuutta kriisien keskellä.
Kun Hormuzinsalmen kriisi nosti öljyn hintaa, kierrätysmuovista tulikin kilpailukykyisempi. Oma materiaalivirta tekee yrityksestä vähemmän riippuvaisen siitä, mitä salmella tapahtuu.
Binder ja Braun jakavat kiertotalouden liiketoimintamallit viiteen osa-alueeseen. Ne ovat resurssien käytön optimointi, uudistavan tuotannon kapitalisointi, pidemmän käyttöiän monetisointi, tuotteiden palvelullistaminen sekä jätteen arvottaminen.
Esimerkkejä kannattavista liiketoimintamalleista
Binder nostaa esimerkkejä kiertotalouden liiketoimintamalleista.
Jätteestä polttoainetta. McDonald’sin ravintoloissa käytetty paistoöljy oli pitkään pelkkä jäte, mutta tänä päivänä sitä toimitetaan Nesteelle uusiutuvan dieselin raaka-aineeksi. Myös kilpailijoiden öljyn keräämistä samalla logiikalla pohditaan.
”Suurempi volyymi parantaisi katetta ja osoittaisi, että paikalliselle jalostamolle on kysyntää”, Binder sanoo.
Urbaani kaivostoiminta. Apple investoi materiaalien talteenottoon käytetyistä laitteista saadakseen harvinaisia maametalleja ja keventääkseen riippuvuuttaan Kiinasta.
”Kaikista riippuvuuksista ei koskaan pääse, mutta kriisissä haluat edes puskurin”, Binder toteaa.
Resilienssi näkyy tuloksessa. Kaakaon hinta oli vuonna 2025 noin kolminkertainen vuoteen 2022 verrattuna. Hollantilainen Tony’s Chocolonely, joka maksaa viljelijöille kaakaopavuista korkeampaa hintaa ja jäljittää papujen alkuperän, kasvatti silti myyntiään 20 prosenttia 240 miljoonaan euroon ja volyymiään 4 prosenttia supistuvilla markkinoilla.
”Kyse on investoinnista resilienssiin. Uudistava viljely, kuten Nespresson vuosia sitten aloittama peltometsäviljely, tarvitsee vähemmän vettä ja kestää paremmin kuivuutta ja sääiskuja”, Binder kuvailee.
Pidempi käyttöikä on bisnestä. Ikea esti pitkään omien tuotteidensa jälleenmyyntiä, koska kuvitteli, ettei edullisista huonekaluista ole käytettyinä kysyntää. Nyt yhtiö on itse laajentunut käytettyjen tuotteiden kauppaan.
”Jos Ikea ei sitä tee, eBayt ja muut tekevät, eikä valmistaja silloin hyödy kierrätyksestä.”
Suunnittelu ratkaisee asioita, ennen kuin kukaan kierrättää
Kun Julia Binder kysyy yleisöltä, kuinka suuri osa tuotteen ympäristöjalanjäljestä lukitaan suunnitteluvaiheessa, vastaus tulee nopeasti: 80 prosenttia.
Saman arvion on esittänyt Euroopan komissio.
”Silti kiertotalous tulee yrityksissä mukaan usein vasta ketjun lopussa. Silloin kysytään, voisiko tuotteen kierrättää, ja siitä tulee kallista ja usein energiaintensiivistä.”
Lisäksi tavanomainen kierrätys on yleensä alaskierrätystä, jossa materiaalin arvo laskee.
Jos suunnittelu muuttuu, kierrätyksestä voi tulla valtava liiketoimintamahdollisuus.
”Kuulen usein, että kiertotalous ei ole liiketaloudellisesti järkevää. Ei olekaan, jos tuotteen suunnittelussa ei muuteta mitään ja osat on liimattu yhteen. Jos suunnittelu muuttuu, siitä voi tulla valtava liiketoimintamahdollisuus”, Binder kuittaa.
Suunnittelun pitäisi kattaa sekä tuote että toimintamalli. Suunnittelupöydällä päätetään, mitä materiaaleja kiertoon tuodaan.
Ovatko materiaalit biopohjaisia, kierrätettyjä vai neitseellisiä? Esimerkiksi BMW lisää kierrätetyn materiaalin osuutta autoissaan.
Kun valmistaja omistaa tuotteen, se haluaa sen kestävän
Suunnittelun kunnianhimoisin muoto on palvelullistaminen.
Rolls-Royce alkoi 1960-luvulla myydä lentokonemoottoreitaan tuntiperusteisesti Power by the Hour -mallilla. Syy oli puhtaasti liiketaloudellinen. Lentoyhtiöt eivät halunneet palkata insinöörejä.
Malli toi valmistajalle kolme etua. Asiakas sitoutuu, koska isoja kilpailutuksia ei enää käydä. Liiketoiminta monipuolistuu huoltoon ja korjauksiin. Valmistajasta tulee omien moottoreidensa paras asiantuntija, koska se näkee, miten ne toimivat käytössä.
Suunnittelu ratkaisee niin kannattavuuden kuin asiakkaan kokeman hyödyn.
Samaa logiikkaa käyttää liechtensteiniläinen työkaluvalmistaja Hilti, joka tarjoaa rakennustyömaille laitekalustoa palveluna. Asiakas saa aina toimivan koneen silloin, kun tarvitsee, eikä huolla sitä itse.
Ympäristöhyöty syntyy kannustimista.
”Kun myyn koneen, sen on parempi hajota kahdessa vuodessa, jotta voin myydä uuden. Kun myyn palvelua, haluan sen toimivan 50 vuotta, koska silloin tuottoni on suurempi”, Julia Binder kiteyttää.
Suunnittelu ratkaisee myös sen, kokeeko asiakas muutoksen hyötynä. Kestävät tuotteet ovat liian usein olleet asiakkaalle kalliimpia, huonompia tai hankalampia.
”Kaikki tämä edellyttää, että asiakas muuttaa toimintaansa. Siksi siinä on oltava asiakkaalle hyötyä, ei haittaa.”
Johto kuuntelee, kun sille puhutaan sen omaa kieltä
Suurin muutos ei ole kuitenkaan teknologiassa vaan tavassa, jolla kiertotaloutta viestitään johdolle. Kiertotalouden perusstrategiat, kieltäydy, ajattele uudelleen, vähennä ja korjaa, eivät mene läpi hallituksessa.
”Mene toimitusjohtajan tai hallituksen eteen ja ehdota, että asiaa ajateltaisiin eri tavalla. Se ei vaan toimi”, Binder toteaa.
Liiketoiminnan kielelle käännettynä kannattaa puhua toiminnan edellytysten turvaamisesta sääntelyvalmiudella, riskien vähentämisellä, maineella ja resilienssillä.
Innovoinnin edellytyksiä luovat uudet kumppanuudet, liikevaihto ja parempi tuotto materiaaleihin sijoitetulle pääomalle.
Maine ei tässä kohtaa tarkoita vain kuluttajabrändiä, vaan myös B2B-luotettavuutta eli toimitusvarmuutta tilanteissa, joissa muut eivät pysty.
”En koskaan yritä vakuuttaa vaan pelkästään puhua sen ihmisen kieltä, jolle puhun”, Binder vinkkaa.
Hallituksesta on tullut varjojohtoryhmä
Suuri osa kiertotaloudesta on liiketoiminnallisesti järkevää keskipitkällä tai pitkällä aikavälillä, mutta ei vuosineljänneksen aikajänteellä. Johtoryhmän kannustimet on sidottu kvartaaliin tai vuoteen. Siksi pitkäjänteisyys on hallituksen tehtävä.
Julia Binderiä järkyttää, kuinka moni hallitus on itsekin juuttunut tulipalojen sammutteluun.
”Hallituksista on tullut varjojohtoryhmä. Hallituksella jos kenellä on arvokas tehtävä varmistaa, että yritys on olemassa vielä muutaman vuoden päästä.”
Koko toimitusketjua ei käännetä kerralla. Sen sijaan hän suosittelee portfoliota, jossa on:
- Yksi tai kaksi kuulentoprojektia, joissa otetaan tietoinen riski ja rakennetaan esimerkiksi oma käänteislogistiikka, vaikka markkina kypsyisi vasta vuosien päästä.
- Siirtymähankkeita, jotka hyödyntävät kuulentoprojektia varten rakennettua toimitusketjua.
- Nopeita voittoja, kuten muutoksia toimittajapohjaan.
Juuri nyt aika on otollinen. IMD:n toimitusketjujohtajien verkostossa nähdään, että meneillään on globaalien toimitusketjujen suurin uudelleenjärjestely, eivätkä syynä ole kestävyyskysymykset vaan riskit.
”Kun kaikki on joka tapauksessa mullistuksessa, panokset kannattaa asettaa strategisesti.”
Suomessa uskotaan liikaa kolmeen laatikkoon
Keynote-puheenvuoron kysymysosiossa yleisössä oleva hallitusammattilainen tuo esiin Suomen markkinalle ominaisen haasteen.
Siinä missä Julia Binderin menestystekijäkehikossa on kymmenen osa-aluetta, Suomessa perinteisesti panostetaan kolmeen: osaamisen lisäämiseen, dataan ja teknologiaan sekä visioon. Esimerkiksi johtamiselle ei anneta yhtä suurta painoarvoa.
Binder nostaa tärkeimmiksi asiakaskeskeisyyden, suunnittelun, ekosysteemikumppanuudet sekä datan ja teknologian.
Kiertotalouden olisi oltava keino saavuttaa yrityksen tavoitteet
”Yrityksiä kartottaessa näen usein saman kuvion. Ylin johto arvioi, että kaikki on hyvin ja keskijohdolla ei ole käsitystä siitä, miten kiertotalous liittyy yrityksen tavoitteisiin.”
Kiertotalouden olisi oltava keino saavuttaa yrityksen tavoitteet, ei erillinen päämäärä niiden rinnalla. Eikä sitä työtä tehdä yksin.
”Tämä ei ole yhden yrityksen peli”, Binder sanoo.
Eurooppalaisen teollisuuden on päätettävä yhdessä, millä toimialoilla se haluaa pelata. Muussa tapauksessa se joutuu jatkossakin kirimään muiden perässä.
